Kontynuujemy dzisiaj ITIL-owe pryncypia, bazę na której buduje się całą metodykę. Przed nami cztery ostatnie:

ITIL Zarządzanie usługami wg ITIL 4 - Kluczowe koncepty - część trzecia

Współpracuj i lansuj transparentność (Collaborate and promote visibility)

Powodzenie różnorakich inicjatyw zależy w największym stopniu od ludzi w nie zaangażowanych, a w jeszcze większym stopniu od tego czy zostali oni obsadzenie we właściwych rolach.

„Wyście sobie, a my sobie, każdy sobie rzepkę skrobie.” Pamiętacie „Wesele” S.Wyspiańskiego? Ten cytat sprzed ponad 100 lat pokazuje jednak, że problem nie jest nowy. Myślę, że w jeszcze dawniejszych czasach też spędzał sen z powiek naszym protoplastom. A jednak wciąż wraca i wciąż wymaga specjalnej uwagi.

Czy lubicie pracować z ludźmi, którzy „wiedzą, ale nie powiedzą”, ja nie. Włączenie jest ogólnie lepszą polityką niż wykluczenie, o ile oczywiście nie prowadzi do chaosu. Angażując do odpowiedzialnych zadań możesz w zamian liczyć na nowe pomysły, zaangażowanie i entuzjazm, który trudno przecenić. Mit mówiący o tym, że za wielkimi osiągnięciami stoją jednostki jest właśnie mitem. Najwięcej możemy zyskać wtedy, kiedy mamy rzetelne informacje, wszyscy rozumiemy jaki jest nasz wspólny cel i ufamy naszym współpracownikom. Może być ciężko? Oj, może, ale warto próbować.

Przyszłość komunikacji wewnętrznej - transparentność

Co nam grozi jeśli zaczniemy ograniczać widoczność naszych celów, działań, sposobu pracy?

  1. Codzienne zadania mogą całkowicie przykryć możliwe do realizacji ulepszenia w sposobie pracy.
  2. Mogą prowadzić do nierównomiernego podziału pracy, pojawiania się zbyt wielu zadań w zespołach, które nie są w stanie ich realizować.
  3. Może również doprowadzić do tego, że brak informacji o tym co się dzieje spowoduje powstanie wrażenia, że nie dzieje się nic.

To oczywiście tylko część zagrożeń, ale warta uświadomienia w pierwszej kolejności. Pamiętajmy jednak, że klient czy użytkownik widzie jedynie część produktu. Nie jest konieczne angażowanie go w zaznajamianie z każdym elementem, z którego składa się na produkt (użytkownika internetu nie interesuje, czy w serwerowni jest użyta „skrętka”, czy światłowód. Liczy się możliwość szybkiego wejścia na „fejsa” i sprawnego załadowania nowych fotek). Organizacje określają więc, które składniki produktu widzą ich konsumenci. Ponieważ produkty i usługi mają różne przeznaczenie i tworzą odmienne wartości, a każde z doświadczeń użytkownika jest unikatowe, nie można zestandaryzować ogólnego „pasa widoczności” dla klientów i użytkowników. Każdorazowo powinna być to indywidualna decyzja, również zależna od tego na jakim etapie dojrzałości technologicznej i organizacyjnej znajduje się dostawca i odbiorca oraz w jakich relacjach pozostają.

Ważne jest zaangażowanie zainteresowanych stron i zaspokojenie ich potrzeb na wszystkich poziomach.

Wyjaśnijmy od razu różnicę pomiędzy współpracą (cooperation), a współtworzeniem (collaboration) – tłumaczenie moje.

Współpraca oznacza współdziałanie z innymi, aby osiągnąć własne cele, które mogą być częścią wspólnego celu. Jednak często zdarza się, że cele poszczególnych grup przedkładane są na cele organizacji.

Współtworzenie to „działanie polegające na współpracy z kimś w celu wyprodukowania lub stworzenia czegoś”. Z perspektywy biznesowej współpraca jest praktyką, w której jednostki pracują razem, aby osiągnąć wspólny wspólny cel / zadanie.

Zarówno współpraca, jak i współtworzenie mogą być skuteczne, jednak to drugie ma większy potencjał.

Myśl i pracuj całościowo (Think and work holisticaly)

Żadna usługa, praktyka, proces, dział ani dostawca nie jest samodzielny. Dotyczy to zarówno jednoosobowej firmy programistycznej jak i Facebooka czy Google. Jeśli nie będziesz w stanie zintegrować potencjału, który posiadasz to najprawdopodobniej szybko odczują to Twoim klienci i interesariusze.

Całościowe zarządzanie usługami wymaga przede wszystkim wiedzy, co powinno wchodzić w skład tego zintegrowanego systemu. Śpieszę z odpowiedzią – wróćcie do fragmentu opisującego cztery wymiary zarządzania usługami. To oczywiście nie wszystko, w złożonym systemie zmiana jednego elementu może wpływać na inne. Naszym zadaniem jest identyfikacja i analiza tych oddziaływań, dopiero później możemy planować ich rozwój, zmianę lub optymalizację.

Understand the full picture

Jak to osiągnąć? Autorzy podkreślają cztery elementy. Przede wszystkim wiedza o systemie, rozpoznanie z jakich elementów się składa, jeśli jest możliwe użycie sprawdzonych wzorców integracji należy z nich korzystać oszczędzając czas i możliwość popełniania błędów, które ktoś już wcześniej popełnił. Na koniec najważniejsze – nic nie zastąpi ścisłej współpracy z pomiędzy zespołami, klientami i interesariuszami. W tych miejscach jest najwięcej wiedzy o tym co jest i jak powinno działać.

Prostota i racjonalizm (Keep it simple and practical)

Cele należy osiągać wykonując minimalną ilość kroków. Jeśli myślisz o uzyskaniu wartościowych efektów, Twoje myślenie musi być racjonalne i praktyczne. Jeśli cokolwiek : proces, usługa, akcja lub metryka utrudniają uzyskanie zakładanego wyniku, należy go wyeliminować.

Bardzo często spotykam się z tym, że analitycy koncentrują się nie na celu jaki trzeba uzyskać, ale na analizie problemów jakie mogą pojawić się w jego trakcie. W efekcie zaczyna się tworzyć usługę lub proces oparty o wyjątki, który już w swoim założeniu nie może być efektywny, nie mówiąc już jak bardzo będzie skomplikowany. Dlatego zawsze należy myśleć o tym co chcemy zbudować, a nie roić co i dlaczego może się nie udać. Wyjątki należy brać naturalnie pod uwagę i nie wolno ich lekceważyć, ale nie mogą stać się kluczowym składnikiem procesu. Ich ujednolicona obsługa uchroni nas przed wieloma problemami i pozwoli oszczędzić wiele czasu, który możemy wykorzystać na przykład na rodzinny spacer.

Prostota jest szczytem wyrafinowania ~ Leonardo Da Vinci

Kluczowe dla utrzymania prostoty i praktyczności zarządzania usługami jest zrozumienie, w jaki sposób coś przyczynia się do tworzenia wartości. Na przykład praca związana z przestrzeganiem przepisów może nie wydawać się ważna dla zespołów serwisowych zajmujących się problemami klientów. Konieczne jest ustanowienie i przekazanie całościowego obrazu pracy organizacji, aby poszczególne zespoły lub grupy mogły zrozumieć, w jaki sposób wpływają na ich pracę, a z kolei na innych.

Projektując, zarządzając lub operując praktykami, miejmy jednak na uwadze sprzeczne cele. Prostota nie oznacza trywializowania, prostota to szczyt wyrafinowania z uwzględnieniem potrzeb wszystkich użytkowników usług. W organizacji musi istnieć równowaga między konkurującymi celami, które zdarzają się wszędzie.

Koncentracja na tym, żeby „dużo” robić bez jakości (bo biznes nas naciska) w rzeczywistości prowadzi do powstawania długu technologicznego i procesowego, obarczania innych skutkami własnych błędów. Nie praktykujcie tego.

Optimize and automate

Tym razem zacznę od tego czego nie powinniśmy robić, nigdy w żadnym wypadku.

Nie można optymalizować, mierzyć ani automatyzować chaosu. To nie tylko nie przynosi żadnych efektów, ale stwarza złudne poczucie, że może i coś nie działa jak trzeba, ale „pracujemy nad tym”, a w rzeczywistości chaos się jedynie pogłębia.

Maksymalizacja wartości pracy wykonywanej przez zasoby ludzkie i techniczne jest dogmatem i zawsze trzeba do niej dążyć (choć można to robić na kilka sposobów). Technologia może pomóc w zwiększeniu efektywności i realizacji często powtarzalnych zadań, kierując uwolnione w ten sposób zasoby ludzkie do bardziej złożonych zadań. Nowa generacja narzędzi jeszcze bardziej poszerza te możliwości i jest to z pewnością kierunek, który będzie się bardzo dynamicznie rozwijał (Machine Learning, Cognitive Computing, Artificial Inteligence czy Blockchain). Nie można jednak polegać wyłącznie na technologii, czynnik ludzki nadal musi oceniać i mierzyć uzyskiwane efekty, ponieważ automatyzacja dla automatyzacji może zwiększać koszty oraz zmniejszać kreatywność i usypiać czujność na zachodzące wokół zmiany.

Optymalizacja oznacza uczynienie czegoś tak efektywnym i użytecznym, jak to konieczne. Zanim działanie zostanie skutecznie zautomatyzowane, należy je zoptymalizować w takim stopniu, w jakim jest to możliwe i uzasadnione. W tym wypadku niezwykle ważne jest jednak ustalenie granicy do której zamierzamy optymalizować procesy i usługi. Często bywa, że polepszenie parametrów o niewielki procent wiąże się z tak ogromnymi kosztami, że po prostu nie warto się za to zabierać.

Zbyt często zapominamy także, że w najprostszej formie automatyzacja może również wdrażanie standaryzacji i usprawnienie zadań manualnych, na przykład takie uściślenie procesu, które umożliwi „automatycznie” podejmowanie decyzji przez tak zwany „interfejs białkowy”.

Na dzisiaj to wszystko.

Już za tydzień o interakcjach pomiędzy pryncypiami.